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[김영학의 직장에서 살아남기] 당신은 아무런 책임이 없어요

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직장인은 책임이 없다. 그저 ‘책임 의식’만이 필요할 뿐이다. 그러나, 대부분 이렇게 생각하지 않는다. 자신의 비즈니스가 아님에도 불구하고, 마치 처음부터 자신이 시작하고 만들어간 일처럼 최선의 노력을 한다.

‘왜 그럴까’를 생각해봤다.

넓게 보면, ‘책임감’이 우리 사회의 중요한 사회적 자본 중에 하나이다. 무책임하다는 것을 거의 불법에 가깝게 인식하고 있다. 각자의 책임이 명확하게 어디까지 인지는 모르지만, 적어도 어느 정도의 수준이라면, ‘이 정도’는 해야한다고 하고, 그게 필수가 되어가는 중이다. 또한, 개별적으로 누군가에게는 더욱 높은 잣대를 들이대어 평가하기도 한다.

예전부터 그래왔기 때문에 계속 그래야 하는 것처럼 느낀다. 그게 전부이고, 당연한 일이라고 여긴다. 이를 대부분 ‘일하는 문화’라고 한다. 실제 문화도 공기와 같아서 느낄 수 있지, 실체는 없다. 그래서 사람들의 생각과 철학 등을 지배하고, 그로 인해 일정한 방향으로 나아감을 모두가 공유한다.

또한, 조직으로부터 여러 압박을 당하고 있다. 조직마다 차이는 있을 수 있지만 대부분 존재한다. 근면 성실은 물론이고, 그래야만 원하는 수준의 결과를 낼 수 있다고 믿는다. 그렇게 우리는 함께 일하는 여러 사람으로부터 협박에 가까운 압력을 당하고 있다.

결국, 명확하지 않다. 누가 어디까지 책임을 져야 하는지도, 무조건 높은 사람이 모든 것을 떠안아야 하는 것인지, 만약 내 책임을 구분하라고 하면, 이를 역할로서 보여줘야 하는데, 과연 그게 ‘명문화’ 시킬 수 있는지도 모르겠다. 그냥 옛날부터 그래왔으니, 앞으로도 그래야 할 것이고, 그렇게 하지 않으면 큰 일 난다고 느끼는 것뿐이다.

왜? 일하는 방식은 전혀 그렇지 않기 때문이다. 기업 현장에서는 서로의 책임을 묻기 바쁘다. 그것도 위에서 아래로 비난과 비판의 화살이 쏟아진다. 그러다가 결국, 윗사람은 거의 책임을 지지 않는다.

분명 비즈니스에 문제가 생겼고, 그에 대한 책임은 경영진에 있음에도 불구하고, 그러한 리스크를 만든 이들은 자신의 자리를 보존한다. 그리고, 거기에 중요한 영향을 끼쳤던 이들만 소위 ‘팽’ 당한다. 그들은 결코 책임을 지는 모습을 보이지도 않는다.

그렇다고 업무 진행 과정상의 명확한 권한 위임(Empowerment)도 찾아보기 힘들다. 경영진은 뒤에서 백업을 하고, 그 모든 전적인 과정을 실무 레벨에 있는 사람에게 맡겨, 일이 적절히 진행될 수 있도록 믿어주고 지원해줘야 한다.

그러나, 대부분 뒤에서 조종한다. 그래서 일은 시키되, 권하는 주지 않고, 책임만 묻는 것이다. 그리고 그게 당연하다고 여기고 있고, 이를 어떻게 해서든지 힘으로 표현하려고 한다.

이 모든 것이 경영진이 경영을 하지 않고, 사람을 부리는 것에 치중하기 때문이다. 개인적으로 리더는 두 가지 타입이 있다고 생각한다. 사람을 부리는 리더와 일을 시키는 리더, 완전히 한 쪽으로 치우친 사람은 없을 것이다. 다만, 그의 의사결정 과정 및 내용 등을 모아보면, 리더가 주로 어떤 기준에 의해 판단을 하는지 알 수 있다.

그래서, 필자는 가급적 최소한의 업무적 책임 등을 명문화 하라고 권한다.

현재의 비즈니스에서 발생시켜야 하는 최소한의 가치의 수준 및 방향 등의 내용이 있다면, 이를Business Routine Process라고 해야한다. 이때 비즈니스 성과를 만들기 위해 각 부문(Job)은 해야할 최소한의 몫이 있다. 이를 최소한의 짊어져야 할 부분적 책임의 내용으로 보고, 우리 비즈니스를 지탱하기 위한 ‘Routine Tasks’로 정리할 필요가 있다.

쉽게 말해 우리 비즈니스를 유지하기 위한 활동이다. 기획-전략-마케팅-디자인-개발-인사-재무 등이 비즈니스 내용 및 성격에 맞게 해야할 최소한의 목표가 있고, 이들의 활동이 모두 연결된다고 할 때, 어떤 관계 형성이 이루어져야 하는지, 어떤 논리적 과정에 의해, 우리 고객이 원하는 무언가를 만들어야 하는지 정리하는 것이다.

유지로는 비즈니스를 지탱하기 어렵다. 모든 비즈니스는 성장을 기반으로 할 때, 생존의 명분을 더욱 강력하게 갖게 된다. 따라서 성장의 방향에 따른 방법을 구체화시켜야 한다. 이른바 내적 성장이다. 직무적 성격에 따라 비용의 효율성 극대화, 또는 가치의 혁신을 집중적으로 다룬다.

그리고, 이를 기준으로 실질적인 목표가 만들어진다. 이렇게 만들어진 목표는 최대의 책임을 상징한다. 이때의 책임은 최소한의 책임-Responsibility와 다르다. 성과 책임-Accountability이다. 조직이 하달한 목표에 걸맞게 각 직무가 해야할 목표가 정해지고, 그 목표는 또 개개인에게 하달되어 KPI(Key Performance Index)로서 조직 목표 달성을 위한 CSF(Core Success Factor)로 기여한다.

이때 조직 전체의 성과 대비 팀 또는 개인의 목표의 상관관계에 따라, 영향력을 어떤 기준하에 어떻게 분배하는가에 따라 다른 관점이 나온다. 이렇게 매회 논리적으로 사업 계획을 짜고, 이를 계속 모두의 합의에 의해 도출하는 과정을 밟아야만 모두가 인정할만한 ‘책임’을 규정할 수 있다.

그러나, 지구상에 위와 같은 논리로 빈틈없이 개개인의 목표까지 조직에 일원화시켜 비즈니스를 진행하는 기업은 몇 없을 것이다. 어쩌면 없을지도 모른다. 그 수준의 차이만이 있을 뿐이지, 그 모든 책임은 결국 직원들의 몫이 아니다. 모두 경영진의 책임이다.

그래서, 책임 보다는 책임을 Responsibility(최소한의 책임)과 Accountability(사업 목표에 따른 성과 책임)으로 명확하게 구분할 수 없다면, 이를 책임이라는 말로 칭하지 않기를 바란다. 그럴 바에는 차라리 ‘의무-Duty’라고 부르는 것이 맞다.

어차피 어디까지 책임져야 할지 잘 모르고, 우리 모두는 같은 조직에 있기 때문에, ‘연대책임’이라고만 한다면 말이다. 그건 과도하게 조직이 당신에게 책임 의식 또는 주인 의식을 고취시키기 위해 하는 것이다.

괜시리 그런 것에 속지 말자. 속아서 당하는 것은 모두 자신의 책임이다. 큰 피해를 당하지 않았다고 볼 수 있지만, 무엇보다 원하지도 않는 일을 하면서, 시간 낭비를 했지 않았는가.

그것만큼 큰 낭비가 없다. 그래서, 많은 직장인들에게 ‘책임질 수 있는 일’만 하라고 권하는 편이다. 괜히 일을 벌렸다가, 가랑이가 찢어지는 이들을 너무 많이 봤다. 언제 사업에 지대한 영향을 끼쳤던 이들이 사업의 결정권을 쥐는 이들에게 이기는 것을 본 일이 있는가.

역사적으로 그런 일을 한 번도 일어난 적이 없다. 그래봐야 오너를 이기는 것은 불가능하다.

김영학 이직스쿨 대표 careerstyling@gmail.com

기사승인 2020.02.14  07:24:10

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