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[김영학의 직장에서 살아남기] 일의 여유는 언제쯤 생길까

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많은 이들이 ‘일에 대한 여유’가 없다고 툴툴댄다. 윗사람들의 강력한 압박을 필두로, 과거에 비해 점차 스피디하며다양해진 각종 업무들 때문에 하루가 어떻게 가는 줄도 모른다. 엎친데 덮친 격으로 빨라진 시장의 반응과 흐름 때문에, 하루만 모니터링을 하지 않아도 격세지감을 느낀다.

이 모든 것이 과연 속도의 문제일까? 대부분 그렇다고 생각하기 때문에, 어떻게 하면 더욱 ‘빠르게 결과’를 얻을 지에 대하여 혈안이 되어있다. 실제 우리가 세우는 목표도 여기에 초점을 맞춰 있다. 그런데, 그 ‘속도’가 마치 자동차 제한 속도처럼 ‘명확한 기준’을 세울 수 있을지? 천만의 말씀이다.

은퇴한 모 레전드 야구선수는 TV에서 이런 말을 했다. 야구가 정말 잘 됐을 때에는 타석에 서면 투수가 던지는 공이 수박처럼 보였다고 말이다. 심지어 그 작은 야구공의 실밥이 다 보이기까지 했다고 한다. 다소 ‘허풍’처럼 들렸을 지도 모른다.

하지만, 난 그의 말을 믿는다. 다소 허세처럼 들린 것 뿐이지,그는 어떤 공이든지, 그가 얼마나 대단한 투수이든지 ‘여유 있는’ 대처가 가능했다는 것을 돌려 말했을 것이다. 일종의 자신감의 표현이다. 그 자신감이 ‘여유’라는 태도로 나타난 것이고, 우리는 여기에 주목할 필요가 있다.

 

‘직장인이 여유’를 가질 수 있을 때

일의 여유는 내가 남보다 ‘빠르게’ 무언가를 얻을 수 있다는 확신을 할 때 나오는 것이 아니다. 그 보다는 어떤 결과가 나올지,언제 나올지, 그게 어떤 의미를 지니는지, 그 전반에 대한 확신을 가질 수 있을 때에 여유가 생긴다.

예를 들어, 팀장(사장)님이 지시를 했다. 그것도 ‘애매모호하게’ 말이다.그 지시에 어떻게 대응할지 감이 잡히지 않다면, 일단 탐색을 하여, 지시한 이에게 ‘이런 것을 원하는가’에 대한 질문을 되돌려줘야 한다. 이때 둘 사이의 시각 차이가 보이기 시작하고, 그 결과로 공동의 목표가 정의된다.

다음은 ‘실행’이다. 그것도 그동안 우리가 해왔던 일의 방식 및 방법(Principle)에 따라, 투입 가능한 예산 및 인력 등의 역량에 따라 말이다. 이 과정에서도 목표 변경 정도의 리스크가 높은 이슈는 수시로 논의해야 한다. 그러면서 점차 일에 대한 경험이 쌓이고,맡고 있는 영역의 패턴 상의 루틴과 비즈니스의 명확한 방향, 방법, 흐름 등이 최적화 된다.

‘비즈니스의 정확한 목적 및 목표’를 조직 모두가 공동으로 이해하고 있을 때, 이를 이해한 내가 맡고 있는 역할과 책임에 따라 ‘무엇을, 얼마나, 어떻게, 언제까지’ 해야할지 알고 있을 때, 비로소 여유가 생긴다.

그렇게 생긴 여유는 점차 자신들의 일하는 방식에 의해 ‘성장하는 조직’을 눈으로 직접 확인하면서 더 커지기 마련이다. 각자가 하는 일의 성과가 곧 조직의 실적으로 만들어져,비로소 자신의 힘으로 이만큼까지 왔다고 생각하는 것이다.

단, 이것이 착각이라고 착각하지 않기 위한 최소 및 최대의 노력이 지속되어야 한다. 그 노력은 적절히 일의 결과로서 원하는 바대로 나타날 수 있도록 하는 것이다. 누군가 보다 ‘더 높이 혹은 더 빨리’가 아니라, 우리가 원하는 대로 말이다.

 

직장인의 여유를 유지하기 위해

얼마나 높은 비즈니스 성장 및 성숙도를 지니고 있는 회사에서 일을 하고 있는가에 따라,이를 얼마나 관리와 통제를 넘어 높은 수준의 시장 지배력을 바탕으로 일을 하고 있는가에 따라, 이에 대한 자부심을 바탕으로, 조직에 큰 충성도를 갖고 희생을 넘어 몰입(Engagement)하는가에 따라 다르다.

문제는 이렇게 ‘조건’을 달기 시작하면, 그 여유가 ‘뿜뿜’ 나온다고 착각한다. 사실은 아니다. 그 보다는, “(1) 우리가 원하는 대로 움직이고 있는가.”에 더 주목할 필요가 있다. 조직도 직장인도 목표와 이를 위한 계획에 의해 움직이기 때문에, ‘일의 관리력’의 향상이 곧 여유를 만들기 때문이다.

(2) 원하는 성과를 내지 못했을 때에는, 그에 대한 오답노트 작업이 필요하다. 이를 통해 우리는 과거의 어떤 과정 및 단계에서 생각하지 못하는 암초를 만났고, 당시에 얼마나 미흡한 대응을 했는지 살펴볼 필요가 있다. 그리고, 이를 기록하고,유사한 리스크에 대응하기 위한 준비를 해야 한다.

(3) 반면에, 우리의 목표보다 더 나은 결과를 내었다고 할지라도,마찬가지로 분석은 한다. Input 대비 Output이지만, 실제 우리의 비즈니스는 ‘구분하기 어려운 인과 및 상관관계’를 갖고 있는 경우가 많다. 이러한 얽혀있는 실타래를 어떻게 풀어서, 우리 비즈니스가 고객에게 미치는 Pain Point가 무엇이며, 그 이유는 무엇인지 구분해볼 필요가 있다.

(4) 또한,단순한비즈니스 상의 매출 등의 결과와 우리의 성과를 분리하는 노력이 필요하다. 보다 상세한 관계 분석으로 우리가 앞으로 해야하는 업무적인 Routine Process가 무엇인지를 구분해내는 것이다. 이를 통해 과거에 비해 비즈니스가 보다 안정화 되는 것을 경험할 수 있다.당연히 안정과 불안정 요소를 구분하게 되어,더욱 확고한 ‘관리력’을 가질 수 있다.

 

여유의 핵심은 속도가 아니라,방향이다

방향의 공감과 방법론의 실리가 함께 있어야 한다

비즈니스는 위와 같은 과정을 거쳐 성장을 거듭한다. 물론 중간에 성장이 둔화 되어 ‘혁신의 골짜기’를 만나, 이를 뛰어넘기 위한 심연으로 들어가야하는 경우도 있지만, 결국 답은 없다. 열심히 버티고, 속도보다 방향에 의지해 나아가는 것이다.

단지,그 성장 속도가 시장 상황 및 상태(x1), 우리가 그 속에서 얼마나 큰 영향력(x2)을 가지는가에 다른 결과를 낼 뿐이다. 이 둘의 결합에 의해, 우리가 앞으로 무엇을 해야하고,기존에 어떤 부분을 유지해야 할지(y) 정해지는 것이다.

보통의 전략은 이렇게 ‘나만의 방향’, 그 방향에 시장의 방향을 대입하면서부터 시작된다. 그로부터 일의 여유는 나오고,그 여유를 유지하기 위한 진짜 활동과 노력이 만들어지면서 사람은 강해진다.

강한 사람이 되고 싶다면,일단 살아남아야 한다. 그것도 ‘단순 버티기’ 보다는 버텨서 지금 보다 높은 위치에 가야하는 납득 가능한 명분과 그에 걸맞는 실리적인 방법론이 결합되어야 한다. 직장인이란 결국 돈 보다는 돈 이상의 가치를 돈으로 바꿔가면서 성장해가는 존재이기 때문이다.

이 방향이 조직이 나아가고자 하는 곳과 내가 가려고 하는 것을 얼마나 일치시키고, 얼마나 부합하게 설정 해놨으며, 여기에 얼마나 동참하고 싶은지를 먼저 생각하고 적극적인 모습으로 조직의 일에 주도적 입장을 취해야한다.

무턱대고, 덮어놓고 열심히만 한다고 여유는 생가지 않는다. 또한, 끊임없이 좇아 가서 먼저 그곳에 도달하여 기다리는 이가 가지는 것이 아니다. 과정과 결과 모두에서 충분한 지배력을 바탕으로 일의 ‘관리력’의 성장으로 성과를 만들 수 있는 이들의 몫이다.

김영학 이직스쿨 대표 careerstyling@gmail.com

기사승인 2020.01.14  11:09:38

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