이전 칼럼에서 성과에 대해 다루었다. 우리가 가진 성과에 대한 몇몇의 오해 덕분에, 남 또는 자신을 본의 아니게 괴롭혔다는 사실을 상기시키는 계기였다고 본다. (번거롭지만, 이전의 칼럼을 검색해서 보시길 바란다.)

성과를 다루면서, 잠깐 목표와 목적에 대한 이야기를 했다. 그리고, 성과를 관리하는 것의 핵심이 ‘목표 관리’라고도 했다. 그만큼 성과를 관리하는 것, 그 자체의 무의미와 오히려 우리가 관리해야 할 것은 목표와 목적, 이를 위해 필요한 여러 구체화 된 노력과 합리적 과정 등에 있음을 강조했다.

우리는 성과와 마찬가지로, 목적과 목표에 대해 깊이 생각해보거나 이해하려고 해본 적이 거의 없다. 어렸을 때부터 그저 입버릇처럼 의심없이 들어왔던 말이기에, 충분히 알고 있다고 착각하고 있는 말 중에 하나이다.

하지만, 막상 그에 대한 정의 또는 나름의 생각을 물어보면 꿀 먹은 벙어리가 된다. 왜? 굳이 말하지 않아도, 우리 모두가 같은 뜻으로 알고 이해하고 있다고 착각하기 때문이다.

오늘 그 착각을 깨어주려고 한다. 이 칼럼을 통해 말이다.

<목적과 목표의 상관관계>

목적의 사전적 정의는 “이루려고 하는 일 또는 방향”을 일컫는다. 따라서, 어디로 나아가고, 어떤 상태가 되는 등의 달성하려는 주체의 의지와 생각, 사고 등이 반영된다. 반면에 목표는 목적 보다는 뜻이 뚜렷하다. “특정 활동을 통해 도달하려는 실제 대상”을 말하면서, 보다 구체적인 묘사가 뒤따른다.

이를 합쳐서 생각하면, 목적은 방향과 상태 등을 의미하는 것이고, 목표는 이를 구체화시켜, 목적을 꾸미는 여러 지표 및 기준 등을 말한다. 따라서 목적에 의해 목표가 정해지는 것이고, 때로는 목적이 곧 목표가 되기도 한다.

따라서, 목적이 먼저, 목표가 뒤따르면서 상호 보완적 관계가 형성된다. 늘 목적을 앞세워 어떤 일이든 진행이 되어야 하고, 목표 상의 지표 및 기준 등에 의해 여러 단계로 구분하여 목적에 얼마나 근접 했는가를 구분할 수 있다.

예를 들어, 우리가 모두 이해할만한 다이어트를 보면, 다이어트는 ‘살 빼기’가 아니다. 본질적으로는 ‘건강함’을 지키자는 목적 그 자체의 단어이다. 단지, 이를 각의 현상태에 따라, ‘살을 빼는가 혹은 찌우는가’의 목표가 갈리는 것이고, 이에 따른 구체적인 목표 지수를 만들게 되는 것이다.

그 목표 지수란, 목표 및 목적 달성을 위해 필요한 여러 활동을 행동 지표로 만든 것을 말한다. 이전 성과 관련 칼럼에서 KPI(Key Performance Index)라고 지칭했다. 이를 must Do or must Do not으로 구분하여, 지켜 내어야 할 것을 얼마나 지킴으로써, 최종의 어떤 목표를 달성할 지의 여부를 일정 기간 동안 연습하면서 체크해 가는 것이다.

다이어트로 살을 빼서 지금 보다 건강한 몸을 만드는 것이 목적이라고 보자. 그럼, 살을 빼기 위한 실천 계획(목표)가 있어야 한다. 그것도 건강하게라는 목적에 부합하도록 말이다. 그리고 여기에 must do 해야하는 운동과 식이 요법 등이 있고, 반대로 must do not 해야하는 활동이 있다.

이를 통해 목표하는 기간 동안에 빼야 할 몸무게 또는 사이즈를 기간 이후에 측정하여, 새롭게 다음 목표를 세워가는 것이다. 그리고 이를 반복하면서 점차 높은 수준의 목표를 세우게 되고, 일정 이상 달성 이후에는 새로운 목표를 통해 유지하려고 해야할 것이다. 무한으로 다이어트 할 수 없기 때문에 말이다.  

당연히 한번에 원하는 목표 달성은 어려울 것이다. 그래서, 목적이 있어야 한다. 목적을 통해 목표를 세우고, 이를 달성하기 위해, 1st, 2nd, 3rd 단계별 목표를 세우면서 점차 목적의 실체에 대해 확인하며 달성 의지를 불태우며 지속할 힘을 얻는 것이다.

이때 각기 정해진 기간 동안에 나타난 최종 결과가 실적이며, 이전과 비교하여 개선되거나 의지가 발현되어 변화 및 혁신된 부분이 성과라고 볼 수 있다. 우리는 이러한 정당한 과정상의 노력에 의해 원하는 결과를 만들고, 이러한 경험의 과정을 통해 성취를 얻는다.

<비즈니스에서는 목표와 목적이 모두 있어야 한다.>

위의 기본 원리를 비즈니스에 적용하면 아래와 같다. 단, 비즈니스는 몇 가지 전제 조건이 있다. 비즈니스 만의 특수성 말이다.

(1) 비즈니스는 성장을 담보로 생존한다. 신기하게도 성장하지 않으면, 문제가 된다. 그것도 원하는 방향과 속도로 성장하지 않고 너무나 빨리 혹은 느리게 성장하는 것 자체 모두가 문제다. 잘 되도 문제, 안 되도 문제란 뜻이다.

그 이유는 간단하다. 비즈니스의 과정과 결과 모두 이를 주도하며 참여하는 이들의 생각, 의지 등이 표출된 노력의 산물이다. 여기에 예기치 못한 상황 및 결과 등이 발생할 때, 자칫 목적과 목표의 혼동이 올 수 있기 때문이다.

(2) 비즈니스는 사람이 하는 것이기에, 절대 완벽할 수 없다. 시스템을 만든 것은 사람이고, 그 존재와 성장 방향도 여기에 충실해서 만들어진다. 하지만, 사람이 하는 것이기에 빈틈은 늘 있기 마련이다. 이를 메우기 위해 여러 사람이 참여가 필요하고, 여기서 새로운 길이 나타난다.

그래서, 모두가 함께 일할 수 있는 큰 목적이 선행되어야 한다. 물론 이 조차도 완벽할 수 없지만, 적어도 각자 다른 욕구 및 욕망을 갖고 참여할 때, 나타나는 불협화음 정도는 최소화 할 수 있다. 비즈니스를 주도하는 이는 ‘자신의 욕망뿐 아니라, 참여자들의 이해관계’도 조율해야 한다.

(3) 시스템의 성장을 통해, 비즈니스의 의도한 목적과 목표를 세워야 한다. 목표가 목적에 의해 나타나야 한다고 말했다. 특히 비즈니스는 이에 대한 논리가 충실하게 만들어져야 한다. 다시 말해, 한 번 세운 목적과 목표를 바꾸지 못한다는 뜻이 아니다. 정해진 길이 없다고 보고, 이를 최대한 달성할 수 있도록 하는 방법론을 그때마다 강구해야한다는 뜻이다.

이유는 과거와 다르게 시장의 변동이 극심한 상황에서 무엇 하나 확실한 것은 없기 때문이다. 이를 좇아가거나, 때로는 리드하기 위해서는 그때마다 다른 목표가 있어야 한다. 단, 목적이 흔들리지 않도록 꾸준하게 관리하고, 모든 이들의 공감대를 살 수 있도록 해야한다.

목적이 목표를 이끌게 되고, 그 하위의 세부 목표(개인의 달성 지표) 등이 뒤따르게 되고, 이를 반복하면서 세부 목표의 변화가 상위 팀 또는 조직의 목표를 변화시키고, 궁극적으로는 조직 전체의 목적의 변화를 가져오기도 한다.  

여기서 조직내 상/하위가 얼마나 ‘수평적 소통’을 갖고 있는가에 따라, 목표 그 자체의 유연성을 발휘할 수 있는 기회의 균등함이 나타난다. 구글을 포함한 여럿의 글로벌 기업이 주기적인 타운 홀 미팅을 하는 것도 여기에 답이 있다. 목적 그 자체에 대해 얼마나 공감대를 갖고 있는가에 따라 그들의 목표 실천의 실효성 그 자체가 결정되기 때문이다.

이때 경영진과 실무진의 충돌이 일부 있을 수 있다. 하지만, 실무진에게 ‘목표를 결정할 만한 기회 혹은 주도권’을 얼마나 쥐어주고, 이를 현실적으로 이야기할 자리를 많이 만들며, 이를 본인 스스로 결정할 수 있도록 만든다면 자연스럽게 ‘자율 의지’의 발동을 일으킬 수 있을 것이다.

이를 위해, 조직과 개인의 목표 연계 등을 놓고 치열하게 소통이 뒤따라야 한다. 이를 구체적인 지표로 변환하며, 여기에 현실적으로 달성 가능한 부분도 포함시켜야 하고, 동시에 실천 의지와도 크게 연동 시키기 위한 보상 정책 등도 수반되어야 하기 때문이다.

이것이 곧 현실감을 더하는 것이다. 성과 따로, 목적 및 목표 따로, 각자의 이해관계 및 욕망 따로, 이 모든 것을 각자의 입장에서 따로 보기 시작하면 실타래는 엉킬 수 밖에 없다.

당연히 엉킨 실타래는 또 다른 엉킴 현상을 만들게 되고, 누구도 풀지 못할 정도로 조직에 고착화 되면 문화가 되고 적폐로 남는다. 결코 조직에 좋은 사례로 남길 수 있는 것이 아니다. 당연히 시스템상의 오류 그 자체로 남게 되어, 성장을 통한 생존이라는 목적에 위배되는 결과를 낳기도 한다.

따라서, 확고한 목적에 유연성을 한 스푼, 목표에는 이를 비즈니스 시스템상의 실질적인 목표(실적과 성과)로 구분하여, 이들 일의 이해관계가 기존에 구축된 모습과 앞으로 변화하려는 모습의 차이를 끊임없이 그려봐야 한다. 그렇지 않으면, 멈춰야 하는 이유만 늘 준다.

현 직장의 목적으로 가장 큰 철학, 미션, 비전 등을 한번 살펴보자. 과연 우리 비즈니스의 목적으로서 합당한지 말이다. 그 밑에 주어진 목표와 목표 하단의 팀 또는 개인별 세부 목표와 과제 등이 연계하여 과연 어떤 영향을 주고 받는지 등을 살펴보자.

만약, 내가 수행해야 할 목표가 팀 또는 본부 그 이상의 조직에 ‘어떤 영향’을 준다고 보기 힘들다고 보면 둘 중 하나이다. 내 직무가 조직에 존재해야 하는 큰 이유가 없거나, 혹은 이를 볼만한 내 비즈니스 경험 또는 인사이트가 충분하지 않다고 말이다.

일의 가치는 정해진 목적과 목표에 의하여 정해진다. 그리고 과거에 달성해왔던 여러 일의 목표 및 목적 달성 결과 등에 따라 내 일의 가치가 결정된다. 따라서, 현 시점으로 보지 말고, 과거부터 지금까지, 나를 포함한 연결된 직무 모두를 함께 보고 이해할 수 있어야 한다.

그것이 현실감 있는 목적과 목표를 선정 및 수정할 수 있는 힘을 불러다 줄 것이다. 이 힘을 가져야만, 직장 수명의 연장을 기대할 수 있다. 현재 보다 높은 직위 및 직책으로 올라갈수록 이와 관련된 여러 활동을 요구 받기 때문이다.