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[김영학의 직장에서 살아남기] 과도한 책임감은 독이다

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일에 몰입하는 사람들의 유형은 둘 중에 하나이다. 하나는 그냥 ‘몰입감’ 자체가 뛰어난 사람이다. 잠시 내가 맡는 역할이지만,최선을 다하는 것에 의의를 두고 메소드 연기를 펼친다.그러나,어디까지나 연기이기 때문에,그 역할이 끝나면 다시 원래의 나(집중하기 전의 상태)로 돌아온다.

위와 같은 생각을 가진 이들은 일을 하기 전에는 일 자체를 ‘무겁게’ 여기지 않는다.대부분 관망하는 자세로 있다가, 정말 자신이 생각하는 그 책임을 수행해야 하는 순간이 올 때, 나서서 관련된 문제들을 해결한다.그래서 순간의 몰입과 집중 또한 빠져나오는 것도 가능한 타입이다.

그리고 이들을 우리가 일을 잘한다고 여긴다.그들의 일을 장악하고,관리하는 것에 탁월함에 혀를 내두를 정도이다.족집게처럼 앞으로 일어날 일을 미리 대비하고,적절한 대응을 하는 것에 탁월함을 보인다.

또 하나는 그 역할이 마치 ‘나를 위해 만들어졌다고 확신’하는 이들이다.옛 말에 “정승 집 바둑이가 스스로를 정승이라고 착각한다.”라는 말처럼 그들은 역할에 과몰입 되어 있다.그 과몰입으로 인해, 도가 지나친 책임을 누가 시키지 않았음에도 짊어지고,한 없이 앞으로만 나아가려고 한다.

위와 같은 생각을 가진 이들은 일 그 자체를 삶의 중심에 둔다.그 일이 곧 나이고, 나로 인해 일이 결정된다고 착각한다.심지어는 자신의 일이 아니라,조직 전체가 나 때문에 돌아갈 수 있다고 착각까지 한다.

그러다 보니, 자신과 직간접적으로 연결된 모든 이들의 안위를 챙긴다.그들이 어떻게 일을 하고, 그로 인해 연결된 타인이 어떻게 해야하며, 오지랖 넓게 그들 모두를 챙겨야만 직성이 풀린다.그게 자신에게 주어진 책임의 범위가 아님에도 불구하고 말이다.

정작 자신의 일을 제대로 하지는 못한다.설령 한다고 할지라도,남들이 기대하는 책임의 범위를 뛰어넘는 모습을 보여주지는 않는다.그저 최소한의 역할까지 하면 그나마 다행이다.그것도 제대로 못하면서,최대치를 갱신하려는 노력 보다는 그저 ‘일을 벌리기’에 바쁘다.

후자의 타입의 사람들은 스스로의 커리어도 조직에게도 득이 되지 못한다.오히려 대부분 실이다.이들은 자신의 말과 행동이 ‘모두 옳다’고 믿는다.그에 대한 논리와 합리가 있으면 다행이지만,그것도 그만의 잔치이다.여기에는 독선과 독재만이 있고,심지어 무책임도 있다.

이러한 이들이 리더의 역할을 맡았을 경우, 그 부작용은 이루 말할 수 없다.필자는 조직이 망하는 이유 대부분은 ‘리더의 무능함’으로 귀결된다고 생각한다.물론 간혹 이를 벗어나는 경우도 있다.직원이 큰 사고를 쳐서 말이다.하지만,그 직원을 누가 뽑았는가 생각해보면, 그것도 대표 본인이다.

우리가 맡고 있는 조직내 직무상 책임을 대부분 잘못 알고 있다.

특히,대표가 생각하는 것과 직원이 생각하는 것에는 큰 차이가 있다.책임은 어디까지 해야 한다 혹은 ‘(제시된)주어진 목표를 도달했는가 혹은 못했는가’ 문제가 아니다.리더와 직원 모두가 함께 기대하는 수준을 모두가 알아보기 쉽게 목표(OKR, CSF, KPI)로 명문화, 계량화 시킨 것뿐이다.

중요한 것은 직무상 책임을 어떻게, 어떤 과정에 의해,매년 사업 계획을 어떤 전략으로기획하는가에 따라 다를 수 있다는 것에 대해 대부분 간과한다.일의 중심에 회사가 있기 보다는 해당 직무를 맡고 있는 ‘사람 중심’으로 생각하기 때문이다.

따라서 책임(목표)을 어떻게 무엇으로 정의할지 몰라서 갈등이 빚어진다.그리고 이를 확실하게 선을 긋지 않으니, 일에 대한 원칙은 유명무실해지고, 서로 책임의 구간이 명확하지 않게 된다.

그 결과, ‘책임감이 과도한 이’에게 책임이 넘어간다.조직 또는 직무에 과몰입한 이에게 모든 책임이 넘어가서 일이 몰리고,그는 과몰입하면서 여러 부작용을 낳는다. 개인과 조직에 여러 부작용을 끼치면서 좋지 못한 결과를 가져다 줄 수 있다.

따라서, 책임 소재에 대한 조직 나름의 원칙이 있어야 한다.일반적으로 직무상 책임이 곧 당해의 꼭 이뤄야 할 목표로 표기한다면,이에 대한 달성 여부의 책임은 직원과 리더가 나눠져야 한다.

또한,이를 산정 및 합의하는 과정이 얼마나 민주적인 방식을 거쳤고,이것이 달성가능한지 아닌지에 따른 나름의 시뮬레이션 성격의 평가를 했는지, 하지 않았는지 늘 살펴야 하는 것이다.그리고 무엇보다 일 또는 조직 시스템의 중심에 ‘사람 보다 역할과 책임’만을 두고 봐야 한다.

하지만,대부분 이를 사람에 기대거나,막연하게 높은 수준의 기대감을 갖는다.“새로운 이가 왔으니,혹은 이전에 잘했으니”라는 생각 때문이다.그리고,그에 대한 일 또는 사람 모든 부문의 A to Z까지 책임져 주기를 바란다.결과와 과정,심지어 그 결과를 통해 나타나게 될 기대효과 및 이를 통해 나타날 부작용까지 말이다.

하지만,이건 엄청난 착각이다.대표와 직원 모두 위와 같이 생각하고 있다면,이와 관련하여 진짜 문제가 생기면 서로 문제를 떠넘기기에 바쁠 것이다.문제를 해결하기 보다 말이다.

조직의 일은 누구의 소관이 있다.하지만,그 소관의 정점과 중심에는 대표(리더)가 있는 법이다. 따라서, 직원들이 하는 직무상 책임에는 위의 직책자, 그 위의 리더가 포함되어 있다.결과에 대해서는 전적으로 윗사람의 책임이고,그 결과를 만드는 과정은 함께 만들어 가는 것이다.

만약, 목표(책임)을 달성하지 못했다면, 다음을 따져봐야 할 것이다. 그 원인이 조직 외부에 있지 않는지, 그렇지 않다면 생각보다 과도한 목표를 설정한 것은 아닌지, 대표의 욕심 및 기대감이 많이 반영된 결과가 아닌지, 누군가의 부족한 능력 때문인지는 가장 나중에 따져야 할 문제이다.

책임과 무책임 사이는 종이 한 장 차이 같다.다만,위와 같이 충분한 논의 및 리더와 직원 모두가 함께 달성해야 하는 충분한 목적성을 띄고 있다면,그에 대한 충분한 공감대가 있다면 잠시나마 과몰입할 수 있다.그에 대한 충분한 명분이 있다면 말이다.

하지만,직무상 맡은 역할이 마치 ‘완장 찬 선도부’가 아닌 이상,큰 도움이 되질 않는다.지금 그렇게 하는 것이 오히려 모두에게 독이 되어, 결국 그렇게 뿌린 독이 자신에게 돌아올 것임을 잊지 말아야 한다.

또한,그 일을 빨리 하는 것에 ‘책임’을 다한다고 생각해서도 안된다. 아무리 일을 빨리 해도,그 일로 인해 새로운 일이 생각지도 않게 만들어지는 것이 조직이다.조직의 모든 일을 통제할 수 없다는 뜻이다.

이런 저런 여러 모로 따져봐도,일단 나에게 주어진 역할(최소한)그리고 그 일에 관계된 이들의 기대치가 반영된 책임(현실적 목표)을 충실히 수행하면서,그 외의 다른 곳에도 눈을 돌려야 할 것이다.

김영학 이직스쿨 대표 careerstyling@gmail.com

기사승인 2019.09.17  15:56:36

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